日前，唯品會發(fā)布2013年業(yè)績數據顯示，其已連續(xù)5個季度持續(xù)盈利，并刺激在美股價飆漲，市值兩年增50倍，一度逼近百億美元。這一輪上漲也使其成為繼騰訊、百度和360后中國第四大互聯(lián)網上市公司。

在眾多電商仍在虧損中苦苦掙扎時，為何能夠實現盈利？從當初兩個溫州商人走到一起創(chuàng)業(yè)，過程中商業(yè)模式的迷航折返，唯品會的成長過程中，有哪些不為人知的故事？以紅杉資本為代表的投資人進入前后，公司商業(yè)模式發(fā)生了怎樣的變遷？當初流血上市的它，何以實現股價2400%的暴漲，背后又是怎樣的邏輯？

溫商觸網

1990年，土生土長的溫州人沈亞，從原上海鐵道學院（現已并入同濟大學）拿到他的結業(yè)證書。像他的溫州親友們那樣，年輕的沈亞投身到經商大潮。他最初的創(chuàng)業(yè)項目是做電池的代理業(yè)務，一步步進階直至拿下所有一線電池品牌在浙南地區(qū)的代理權。從渠道端嘗到甜頭后，沈亞逐漸走向上游，自建電池廠，涉足電池的出口業(yè)務。

同樣來自溫州商人家庭的洪曉波，在8歲那年隨家人移民法國，讀完大學后開始創(chuàng)業(yè)。當沈亞接觸起外貿生意時，洪曉波也在尋覓通訊和貿易領域的商機。

1990年代末期，兩位分別住在亞歐大陸東西兩端的溫州商人，開始了他們的交集：沈亞在廣州經營進出口貿易公司，協(xié)調國內通訊廠商，組織貨源；洪曉波則在巴黎郊區(qū)的奧貝維埃創(chuàng)辦了歐洲太平洋分銷公司（SociétéEuropePacifiqueDistribution），負責歐洲的渠道和代理。在互聯(lián)網消費還未興起的時代，這對生意搭檔就不斷往返在從品牌拿貨到渠道營銷的基本商業(yè)路徑上。

通信外貿的生意做起來之后，喜歡擁抱新事物的洪曉波和勤學踏實的沈亞不安于現狀，把目光瞄向下一處戰(zhàn)場。2007年，沈亞報名參加長江商學院EMBA項目，并拉上洪曉波，后者從法國歸航入讀同一班級。在這個中國商人的重要聚點，他們希望得到人脈、開拓眼界，更重要的是，為新的創(chuàng)業(yè)項目找到一種合適的商業(yè)模式。

進入商學院之初，沈亞和洪曉波只有一個模糊的方向：電子商務。從傳統(tǒng)行業(yè)出身，沈亞的電商儲備近于零。這一年，他以“幾乎抱著計算機睡覺”的毅力，惡補各類電商知識。

商學院的同學給了沈亞和洪曉波很多啟發(fā)，一位企業(yè)家建議洪曉波多利用國外的資源和信息，嘗試國內還沒有的商業(yè)模式。而另外一些同學幫忙推薦了不少電商案例，其中包括法國VentePrivee的奢侈品限時搶購。

VentePrivee的模式正中洪曉波下懷。在法國生活的洪太太是這家網站的忠實粉絲，她常在早上七點，顧不上吃早餐，準時坐在電腦搶購奢侈品。太太的行為讓洪曉波充滿好奇，到底是有什么魔力讓她如此著迷？洪曉波發(fā)現，這家網站的特點就是囊括了各類世界名牌，并且在限定的時間內推出折扣，供用戶搶購。

兩位創(chuàng)業(yè)搭檔決定模仿VentePrivee，從奢侈品閃購開始做電商。三位EMBA同學以天使投資支持了他們的想法，五人湊齊約3000萬人民幣創(chuàng)辦唯品會。其中，法派集團CEO彭星和赫基國際集團董事局主席、歐時力總裁徐宇均為溫州商人，在品牌服飾界頗有名氣。

當唯品會在電商圈名不見經傳時，這次創(chuàng)業(yè)只是被看作溫州人抱團做項目的普通例子。用彭星的話說，“溫州人創(chuàng)業(yè)，朋友一起投錢是再正常不過的事情”。但正是此時，唯品會已從創(chuàng)始股東層面，埋下與服裝品牌商打交道的伏筆，與先后創(chuàng)業(yè)的凡客和其他互聯(lián)網出身的電商有著不同的基因。

迷航折返

2008年12月，唯品會在廣州信義會館成立。在很多人的最初印象中，唯品會是一家售賣奢侈品的電商網站。但實際上，這個定位在唯品會創(chuàng)立后僅僅三月，就被沈亞和洪曉波果斷放棄。

洪曉波后來承認，當看到圈內朋友紛紛在國外掃貨的情況，他有一種“中國奢侈品市場很大”的感覺。他和沈亞親自飛往歐洲，與品牌商談判采貨。最早登上唯品會的都是這類折扣奢侈品，均價在1000元以上。

但上線當月，唯品會只賣出18單，大部分甚至來自沈亞和洪曉波的朋友。由于采用買斷模式，大量從歐洲買來的奢侈品堆積在倉庫里。頹勢持續(xù)到第三月仍不見好轉。他們發(fā)現，唯品會過早地定位在了一個尚未被消費者接受的領域，即便有購買欲望和能力的人，也不容易信賴被“折扣”過的商品。

兩人迅速決定，往人們“買得起”的大眾時尚品牌調頭，面向一二線城市普通消費者，以至更遠的具有基本消費能力的人群。奢侈品僅僅被保留為其中一個頻道。

采購鏈從歐洲轉回國內，唯品會開始了一段與國內服裝品牌商輾轉打交道的歷程。洪曉波曾回憶，品牌商沒聽過唯品會的名字，不懂限時搶購的概念，電話、上門，唯品會的初始團隊“求爺爺告奶奶地約人家談”。

為了不讓網頁開天窗，他們暫時沿用了買斷模式，自費購買貨品，打折之后放到網站上賣。所幸還有徐宇和彭星兩位股東提供的支持，多次用自有服飾品牌，給唯品會解決供貨問題。

起步總是艱難，2009年年底，唯品會積累起了300個品牌供應商資源。而這一年，唯品會的純收入為280萬美元。

與唯品會有著多年交情的移動電商公司買賣寶CEO張小瑋評價，相比傳統(tǒng)電商，唯品會“船小好調頭”，在企業(yè)很小的時候就進行了業(yè)務調整，沒有過重的包袱，才能輕裝前行。

[NextPage]

庫存良機

2009年開始醞釀，到2012年集中爆發(fā)的服裝業(yè)庫存危機，或許是促成唯品會騰飛的最大結構性因素。

4萬億大規(guī)模投資，在2009年前后，短期內催生了很多行業(yè)的快速增長。一批企業(yè)在樂觀之中，擴充產品線、增加規(guī)模，其中也包括大批的服裝企業(yè)。

另有數據顯示，國內的女裝市場大概擁有10000億人民幣的體量，男裝約為5000億人民幣，此外，童裝等其他類別亦有5000億人民幣。而庫存是服裝行業(yè)的核心問題：即便在美國，成熟的服裝品牌賣完一個季度后，還有20%的存貨。并且，一個品牌從設計、采購、生產、流通的時間很長，一般需要12-18個月，漫長的周期意味著庫存的持續(xù)。

伴隨著經濟不景氣的情況，還沒從產能擴大的樂觀情緒中走出來的服企，發(fā)現原本就存在的庫存問題被進一步放大。而這正是唯品會的機會。

對于尋求庫存傾銷渠道的服裝品牌商來說，唯品會是不錯的合作伙伴之一。首先，唯品會的限時特賣營造了商品的稀缺性，刺激了消費者的購買欲望；而折扣價讓三四線城市居民能夠接觸到平時無法通過實體商家購買的品牌；渠道下沉帶來的長尾用戶支撐了唯品會上的規(guī)模消費。在唯品會的定義中，一線城市為北上廣深，四城市的銷售額約13%，二三線為省級和地級市，占比60%，縣級市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)是第四線，約占20%多。

并且，在限時特賣模式下，品牌上線時間不會超過五天，不會因過度折扣而影響品牌本身的價值。以華南地區(qū)一家知名服企為例，一年以前的庫存放在類似唯品會這類電商平臺銷售，用天貓發(fā)售網絡正價新品，再由銀泰網等百貨類電商解決掉另一部分過季服裝——線上的銷售量約占其全部庫存的20%。

盡管唯品會在減輕庫存壓力方面對服裝品牌商確有幫助，但雙方合作的深度還取決于品牌商自身的庫存特色，如果服飾品牌款多量少，庫存量分散，不利于做唯品會閃購形式的傾銷。此外，唯品會的傭金如果過高或者折扣過低，使得品牌商的利潤空間狹窄，也會影響合作的熱情。

目前，唯品會的合作品牌已經超過5000家。通過內部的品牌定級和頻道設置，唯品會對這些品牌進行了分層。按銷售額計，所有的品牌被分為A+到D的數個層級。大部分低端小品牌通過團購頻道消化，主頻道特賣會上則集中了三千多個品牌，其中有1000家左右B+以上評級的好品牌。

唯品會與大部分品牌合作方的框架合同一年一簽，在年初的時候規(guī)劃好上線的次數。通常能夠賣出50%以上，剩下的一部分則退換給商家，有效地降低了唯品會方面承擔的風險。但這一策略對中小品牌較為奏效，而對于耐克、阿迪達斯等強勢品牌無法退貨，奢侈品更是如此。